Vigyázat! Mélyvíz! Hosszú olvasmány következik. És nem csak azért, mert néha még saját anyukánk is rákérdez a hétvégi ebédnél, hogy mit is csinálunk pontosan. Most egy történeten keresztül fogjuk bemutatni a munkánkat, és megmutatni, hogyan működik az Actionlab.
Az első számú hős az ügyfél. Magyarország egyik legnagyobb, országos jelenlétű HR szolgáltatója, a Trenkwalder Magyarország Kft. Már ismerjük egymást korábbról is, főleg készségfejlesztő tréningek kapcsán. A vállalat CEO-ja, G. Nagy Balázs 2023-ban döntött úgy, hogy többek között az erős külső környezeti változások (csak azért sem soroljuk fel ezeket) miatt rendszereznie kell a működést. Volt egy nagyon erős vezetői elköteleződés és meggyőződés az átfogó stratégiával kapcsolatban, amit mindenki számára érthető, azonosulható és közösen megvalósítható módon akart a csapat előrevivő erejeként használni. Ez indította el az Actionlabet és a Trenkwaldert egy új közös úton, ami már jócskán túlmutatott a készségfejlesztő tréningeken.
Balázs volt a feladat felelőse, és a HR csapat adott támogatást az átgondolt, egymásra épülő fejlesztési folyamat kialakításához és végigviteléhez. Fontos hozzátenni, hogy a vezetői elköteleződésnek és a változásmenedzsment folyamatnak is köszönhetően a szervezet többi része is fegyelmezetten „tette oda” magát a folyamatban. Első lépésként a menedzsment Balázs vezetésével, Pirkhoffer Tímea és Vitézy Péter tanácsadók támogatásával közösen létrehozta a Vállalati Stratégia Házat, amely világosan megfogalmazta a cég Misszióját, Vízióját, Mérföldköveit és Értékeit.
Ez lett az a küldetésre épített iránytű, amely a vállalat minden döntését és működését meghatározta. A folyamatot a Vezető a Grillen interaktív sorozat készítette elő, egy mini Stratégiai gondolkodás tréninggel támogatva. Ezután 3*2 órát fordított a csapat vállalati Stratégia Ház designra. Felfrissítettük az 5 évvel azelőtti Trenkwalder stratégia gondolatait, és stratégia bevezetéshez (implementáció) szükséges Stratház (csak így lazán) formátumba illesztettük, amely egyértelműen meghatározta a vállalat misszióját, vízióját, fejlesztési mérföldköveit és értékeit. Nem véletlen, hogy ez volt az egyik kiemelt szakmai téma a Holnap Hétfő podcastünkben, nem csak szeretünk erről beszélni, nagyon fontosnak tartjuk a cégekkel való közös munkában.
Szóval jöttek az izgalmas beszélgetések piacról, technológiáról és emberekről, majd megszületett a mű, aminek a megvalósításért a CEO volt az egyszemélyes felelős. A stratégiavezérelt működéshez szükséges alap-attitűd a teljes felelősségvállalás, aminek a témáját szintén a Vezető a Grillen programon keresztül bontottuk ki egy rövid tréninggel támogatva. Ahhoz, hogy a Stratégia Ház elinduljon “céghódító” útjára, készítettünk közösen egy változásmenedzsment journeyt. Hát persze, hogy itt is Vezető a Grillen sorozatunk, és arra alapuló pár órás workshopok segítették az ideális út kialakítását.
Jött a következő kihívás: elvinni ezt a tervet a szervezet minden szintjére, hogy az összes résztvevő megértse, átlássa és implementálni tudja a mindennapi munkájába. A szervezet méretét és kiterjedését figyelembe véve a Stratégiai Működés Transzformáció program alkalmazása mellett döntöttünk. Hogyan nézett ki mindez a gyakorlatban?
A folyamatot a vállalat szintjei alapján építettük fel, és mint ahogy a vízesés esetén is egyre lejjebb csordogál a víz – a fizika törvényei szerint és soha nem fordítva –, úgy haladtunk lépésről lépésre egyre lejjebb az organigramban. Kezdtük a board tagok saját szervezeti stratégiáival, folytattuk osztályok szintjén, a végére a teameken keresztül eljutottunk az egyéni munkavállalókhoz is.
Ahhoz, hogy a folyamat minden résztvevője számára érthetővé tegyük a stratégia fontosságát, miértjét és hogyanját, ugyanúgy a „Vezető a Grillen„ vezetőfejlesztési programunk első négy epizódját hívtuk segítségül. Ez a program alapvetően és mélyen, de nem ijesztő és unalmas módon foglalkozik a stratégiával. Célja az általunk használt fogalmak megismertetése és a közös nyelvezet kialakítása volt. Az e-learning anyagok megértéséből a személyes tréning alkalmak során fejlesztettünk gyakorlatban alkalmazható készségeket.
Miután mindenki megértette, miért vagyunk itt, megtörtént a Vállalati Stratégia Ház bemutatása elsőként a board alatti vezetői számára. Hangulatos vidéki elvonulás volt, csapatépítő esti pókerezéssel. A vezetők a vállalat stratégiájának megismerése és megértése után – egyéni tanácsadási alkalmak keretében – megkezdték saját területeik stratégiájának kialakítását a már ismert misszió, vízió és mérföldkövek rendszerének megfelelően. A vállalati értékeken nem változtattunk. Minden újonnan készült Stratégia Ház megvalósította a felettes Stratégia Ház számára kijelölt elemeit. Elengedhetetlen volt, hogy a különböző területek stratégiái ne csak a feletessel, hanem egymással is összhangban legyenek. Ezt stratégia-harmonizáló workshopokkal támogattuk, ahol a fő fókusz az összeolvasáson és az összehangoláson volt.
A Stratégia Házak tulajdonképpen erős szövetséget kötöttek a vezetői szintek között, egyértelművé téve az elvárásokat horizontálisan és vertikálisan is. Ezek elkészültével eljutottunk a “szokásos” lépésekhez. Felelősségvállalás, változásmenedzsment – pont úgy, ahogy a felsővezetőkkel korábban. Ugyanezzel a módszertannal haladtunk tovább szintről szintre, míg minden szervezeti szinten dolgozó kolléga megismerte és értette a saját és a kapcsolódó területek stratégiáját, és megalkotta a saját Stratégia Házát.
A kész vállalati stratégiai modell önmagában már komoly értéket hozott, de itt nem ért véget a munka. A mindennapi működés részévé kellett tenni a közösen megalkotott rendszert. Ehhez két feltétel társult: a vállalati rutinok kialakítása és a stratégia megvalósításához szükséges vezetői kompetenciák megfelelő szintje.
A rutinok átalakítása viszonylag egyszerű volt: A meglévő teljesítményértékelő rendszerhez csatoltuk a Strategia Ház elemeit és az azokra alapozott KPI-okat. Az értekezleti rendbe illesztettük a startégiához kapcsolódó visszacsatolásokat, illetve a vállalati értékek felszínen tartására különböző a kommunikációs aktivitásokat terveztünk.
A fentiekkel párhuzamosan meg kezdtük a vezetői “hard skillek” fejlesztését. Ez első lépésben a „Vezető a Grillen” programunk folytatásával történt, amely olyan témákat érintett, mint a vezetői szerepek, a feladatátadás, az időmenedzsment, és a visszajelzések.
A blended fejlesztési programot úgy építettük fel, hogy az e-learningben történjen meg az elméleti tudás átadása interaktív filmsorozaton keresztül, melyet tréneri videók, döntési pontok és tudáspróbák tesznek teljessé. Az itt megszerzett elméleti tudás gyakorlatba ültetését segítették az élő tréning alkalmak, amelyeken a vezető tréner mellett 3-4 segéd tréner is jelen volt a szituációs feladatok kis csoportokban történő végrehajtásához. Ennek köszönhetően a résztvevők azonnali visszajelzést kaptak a vezetői működésükről. A felépített készségek beépülését group coaching alkalmakkal támogattuk.
Így a kezdetekben meghatározott cél – amely egy átgondolt fejlesztési folyamat beépítése volt a vállalat mindennapi működésébe – megvalósult. A kollégák fejlődése jól meghatározható és átlátható módon halad a kitűzött célok felé.
A következő lépés az egyéni fejlesztési igények meghatározása volt, ráépítve a korábban már finomított kompetenciákra. Ahhoz, mindezt ne holmi szubjektív elképzelések alapján kezdjük meg a szervezetben, a Leadership Engine Health Check Egyéni kompetenciamérést vetettük be. Nevének bonyolultsága ellenére egy igen egyszerű eszköz, amely a menedzsment által meghatározott üzleti célok, és a már elkészült Szervezeti Stratégia Házak mentén képes mérni az azok megvalósításához szükséges kompetenciákat.
A Trenkwalder core vezetői kompetenciáit egy Actionlab által fejlesztett informatikai eszközzel támogatva vezetői workshopok keretein belül határoztuk meg. Itt, a vezetőség tagjainak addig kellett beszélgetni, egyeztetni és érveket ütköztetni, amíg ki nem alakult egy közös nézet a vállalati alapkompetenciák tekintetében. Természetesen mindez irányítottan, tanácsadóink személyes részvételével történt. Az egyeztetések eredményként egyértelműen kirajzolódtak a Vállalati alapkompetenciák (13 db), melyek mellé minden vezető a hozzárendelte a pozíciókhoz szükséges kompetenciákat több körben.
És akkor a seregszemle: 3 kompetenciaterületen belül, 11 kompetenciacsoportba sorolva összesen 59 vezetői kompetenciát mértünk, természetesen súlyozva azokat. Ezek közül csak azokat vettük részletesebb vizsgálat alá, amelyek a Stratégia Házak megvalósításához a megelőző folyamat során kijelölésre kerültek. Ahhoz, hogy ne csupán egy pillanatnyi állapotra hagyatkozzunk elvégeztük a Leadership Engine Check névre hallgató saját fejlesztésű 360 fokos vezetői felmérést.
A belső HR-rel szorosan együttműködve meghatároztuk a mérésben résztvevők körét. Minden résztvevő vezető működésére vonatkozóan kértünk visszajelzést a közvetlen vezetőjétől, a közvetlen beosztottaktól és azoktól az azonos szinten lévő kollégáktól, akikkel a mindennapokban szorosan együtt kell működnie.
A digitális kérdőívek feldolgozását úgy alakítottuk ki, hogy az Üzleti célok és a Stratégia Házak mentén is egyszerre legyen képes az eredmények kimutatására egyéni és csapat szinten is. A kompetenciákat a meglévő igények szerint súlyoztuk a mindennapi működésben történő szükségességük és fontosságuk alapján.
A kérdőívek kitöltése után megtörtént az eredmények egyénekre és a vállalatra vonatkozó összesítése, elemzése, melyet egyéni személyes tanácsadások keretein belül mutattunk be a résztvevőknek, illetve workshopokon dolgoztunk fel a HR-rel, és a vállalat felsővezetésével. Erre építve egyértelműen meghatározhatóvá vált, hogy hol vannak az adott vezető erősségei, a fejlesztendő területek és azok szükséges mértéke.
Ez adta az alapot az Egyéni Fejlesztési tervek kialakításához, melyek meghatározása minden esetben az egyéni kompetencia mérés eredményének megismerése után a résztvevő, a közvetlen vezető és HR közös együttműködésével született meg.
Ahhoz viszont, hogy az egyéni fejlesztések a kompetenciamérések eredményei alapján megvalósíthatóak, és nyomon követhetőek legyenek -lehetőleg elkerülve a belső HR teljes mentális összeomlását – egy olyan rendszert vezettünk be, ahol a haladás egyéni szinten jól látható és nyomon követhető. Az Actionlab Personal Development Planner egy saját fejlesztésű informatikai eszköz egyénenként képes nyilvántartani és kezelni a fejlesztési terveket, részleteiben és összesítve is tervezve és követve azokat.
Minden területhez meghatározhatóak a külön- külön fejlesztendő kompetenciák, azok eszközei, illetve céljai, legyen az tréning, coaching vagy egy ajánlott podcast meghallgatása. Kezeli a folyamat átláthatóságát, időbeliségét. Visszajelzéseket kér a résztvevőtől, a kijelölt fejlesztőtől, illetve a fejlesztett személy közvetlen vezetőjétől. Naptármeghívókat kezel, megvalósulást ellenőriz és haladási naplóban követi nyomon az eseményeket. Mindemellett összesített elemzéseket készít a kész információkból, mind egyéni mind szervezeti szinteken, annak érdekében, hogy a vezetőfejlesztési ráfordítás minden szempontból monitorozható legyen.
Így jutottunk el a vezető stratégiai működés-rendezési igényétől a mindennapi gyakorlatig egy közösen felépített és kivitelezett program segítségével. Alig több mint egy év alatt kézzelfogható eredmények születtek: e-NPS növekedés, fejlesztési és értékesítési mutatók javultak, és az is egyértelművé vált, hogy így a határ a csillagos ég.
